Независимо от характера проблем даже самые сложные ситуации всегда имеют «ниточки», за которые можно взяться, чтобы постепенно распутать весь клубок. Именно это мы и предлагаем: наш подход позволяет находить ключевые проблемы, которые часто остаются вне поля зрения, решать их соответствующим образом и, возможно, превращать их в точки роста для вашей организации.
Анализ любой сложной ситуации начинается с выявления и структурирования её проблемного поля. Это процесс, на первый взгляд, кажущийся простым, но требующий глубокого понимания контекста, внимательности к деталям и способности видеть неочевидные взаимосвязи.
Одной из главных задач структуризации является преобразование хаотичной, часто эмоционально окрашенной информации в чётко организованную систему факторов, причин, следствий и связей. Без этой работы невозможно дать объективную оценку ситуации, определить истинные причины возникновения проблемы или спрогнозировать последствия принимаемых решений. Негативные явления редко бывают изолированными — они почти всегда являются результатом действия целого комплекса факторов, зачастую скрытых или недостаточно изученных.
Именно поэтому структуризация становится мощным инструментом для выявления закономерностей, которые не очевидны на первый взгляд. Она помогает отделить первопричины от вторичных симптомов, определить зоны влияния различных факторов и выстроить логическую модель происходящего. При этом важно помнить, что эта модель может меняться по мере получения новой информации. Гибкость мышления и готовность пересматривать ранее принятые гипотезы — необходимое условие успешного анализа.
Предлагаемый подход по структуризация проблемного поля организации включает следующие этапы:
Формирование и последующее уточнение каталога проблем. Выявление и формирование перечня.
Это могут быть внутренние проблемы (низкая эффективность коммуникаций внутри компании, недостаточная квалификация сотрудников, отсутствие чётко определённых целей и задач, неэффективные бизнес-процессы, дублирование функций, слабая мотивация персонала, несоответствие организационной структуры реальным потребностям бизнеса) или внешние, связанные с изменениями в окружающей среде, в которой функционирует организация (предпочтений клиентов, нормативные и законодательные ограничения, экономические кризисы, технологические инновации)
После первичного сбора проблем осуществляется их уточнение: исключаются дубли, формулируются конкретно и ясно, классифицируются по схожим признакам. Дополнительно осуществляется перевод формулировок организационных проблем в термины организационной архитектуры (люди, ответственность, стратегия, деятельность, информация). Цель этого этапа — максимально полно зафиксировать все потенциальные проблемы, которые имеют место в организации, независимо от их масштаба и уровня значимости.
Сбор сведений и информации, подтверждающих и объясняющих организационную проблему- отчеты, метрики, и т.д.;
Без точных данных невозможно говорить о реальном масштабе проблемы, её причинах и возможных последствиях. Поэтому важно подходить к сбору информации системно, используя различные источники, которые могут дать как количественную, так и качественную картину происходящего.
В качестве основных источников информации могут использоваться внутренние отчёты отделов и подразделений организации, метрики эффективности (KPI), результаты опросов сотрудников и клиентов, финансовые показатели, такие как рентабельность, оборачиваемость активов, уровень долговой нагрузки и другие.
Чем более разнообразны и надёжны источники информации, тем точнее можно оценить характер проблемы и её влияние на работу организации.
Агрегирование проблем. Обобщение, декомпозиция, конкретизация
Этап, который включает в себя обобщение, декомпозицию и конкретизацию выявленных вопросов. Эти методы позволяют упорядочить хаотичное поле проблем, сделать его более понятным и управляемым, а также подготовить почву для дальнейшего системного подхода к их решению.
Обобщение — это первый шаг в структурировании информации, оно помогает увидеть картину «в целом». Декомпозиция направлена на обратный процесс — разложение сложных, комплексных проблем на более простые, поддающиеся анализу элементы.
После группировки и разделения проблем на составляющие необходимо перейти к конкретизации. Этот этап предполагает преобразование абстрактных формулировок в чёткие, измеримые и достижимые задачи. Конкретизация играет ключевую роль в планировании действий, поскольку только чётко сформулированные задачи могут быть измерены, отслежены и реализованы.
Такой подход делает проблемное поле более структурированным и удобным для дальнейшей работы.
Определение связей между проблемами. Идентификация причинности и/или предшествования. Ранжирование по приоритетам
Определение взаимосвязей между проблемами является одной из наиболее важных и сложных задач на этапе структуризации проблемы. В реальной практике редко встречаются ситуации, когда проблемы возникают обособленно — чаще всего они образуют целые системы, где одна проблема может быть причиной другой, следствием третьей или существовать в состоянии взаимного влияния.
На этом этапе специалисты сталкиваются с необходимостью идентифицировать два типа связей: причинно-следственные отношения и отношения предшествования.
Помимо установления связей между проблемами, важным этапом является их ранжирование по приоритетам (срочность, значимость, вероятность возникновения, ресурсоемкость решения, степень влияния на другие проблемы). Не все проблемы одинаково значимы или срочны. Некоторые требуют немедленного вмешательства, другие могут быть отложены или вообще исключены из повестки, если их влияние минимально.
Построение математического графа проблем. Выделение корневых, узловых или результирующих проблем.
Граф представляет собой формализованное описание всей системы проблем и их связей. Также позволяет наглядно представить отношения между различными элементами проблемного поля. Особенно важным является классификация проблем по их положению в графе.
В зависимости от количества входящих и исходящих связей выделяются три основных типа проблем:
-
Корневые проблемы — Это проблемы, находящиеся в самом начале причинно-следственной цепочки. Они характеризуются тем, что не имеют входящих связей, но могут иметь несколько исходящих.
Узловые проблемы — Это промежуточные элементы системы, имеющие как входящие, так и исходящие связи. То есть такие проблемы являются одновременно следствием одних проблем и причиной других.
Результирующие проблемы — Это конечные проявления проблемы, находящиеся в конце причинно-следственной цепочки. Они характеризуются тем, что имеют только входящие связи, но не порождают новые проблемы.
Граф позволяет определить приоритеты в решении проблем: например, устранение корневой проблемы может автоматически повлечь за собой решение многих результирующих. Кроме того, такой подход способствует более глубокому пониманию системы и помогает избежать поверхностного подхода к решению.ей.
Структуризация проблемного поля - это процесс итерационный - на каждом шаге возможен возврат на любой предыдущий по факту обнаружения противоречий, неполноты. Это мощный инструмент для выявления скрытых закономерностей, установления истинных причин негативных явлений и построения стратегии их устранения. Без грамотной структуризации любое решение будет приниматься вслепую. Организации или лица, принимающие решения, могут сосредоточиться на поверхностных проявлениях проблемы, игнорируя её системные причины. Это может привести к временному эффекту, когда проблема как будто устранена, но через некоторое время проявляется вновь, иногда в ещё более острых формах. Также существует риск того, что выбранная стратегия устранения одной проблемы вызовет появление других, не менее серьёзных.
Нередко оказывается, что основные препятствия на пути развития — это не внешние обстоятельства, а внутренние шаблоны мышления, устаревшие процессы, недоговорённости между отделами или банальная нехватка ясности в стратегии. Наша задача — помочь вашей команде перестать "тушить пожары" и начать действовать осознанно, планово и с чётким фокусом на долгосрочных результатах.
Особенно важно, что наш подход работает даже тогда, когда времени и ресурсов действительно мало. Мы не требуем радикальных перемен или полного пересмотра структуры.
Наоборот, мы начинаем с малого — с диагностики текущего состояния, анализа болевых точек, определения приоритетов. И уже на основе этих данных формируем индивидуальный путь изменений, который будет соответствовать вашим целям, возможностям и культуре.
Проблемы не исчезают сами собой, но они становятся понятнее, управляемее и, самое главное — решаемыми. Начав с малого, можно достичь большого. Главное — сделать первый шаг и найти ту самую "ниточку», которая поможет начать движение вперёд.