Проблема формального подхода к формированию организационной структуры предприятия
Формирование организационной структуры предприятия является ключевым этапом в развитии любой организации. Однако на практике этот процесс часто сводится к формальному оформлению схемы управления, без должного внимания к содержательным аспектам, таким как распределение ответственности, определение функций подразделений и эффективное взаимодействие между сотрудниками. Мы рассматриваем основные ошибки при создании организационных структур, такие как копирование лучшей практики, игнорирование специфики бизнеса и отсутствие гибкости. Подчеркиваем важность индивидуального подхода к проектированию структуры, соответствующего стратегическим целям компании, её масштабу и отраслевой специфике. Эффективная организационная структура, основанная на ясном распределении ролей и полномочий, способствует повышению прозрачности управления, оперативности принятия решений, снижению бюрократии и улучшению адаптации к внешним изменениям.
Формирование организационной структуры предприятия — это один из ключевых этапов в создании и развитии любой организации. Однако на практике этот процесс нередко сводится к формальному оформлению схемы управления по принципу «стрелочки-квадратики», без должного внимания к содержательным аспектам — таким как распределение ответственности, определение функций и задач подразделений, а также обеспечение эффективного взаимодействия между сотрудниками.
10 Guiding Principles Of Organization Design

by Strategy &, part of the PwC network
В 2015 году PwC сформулировал 10 основных принципов организационного дизайна. В частности, «не стоит копировать лучшие практики» и «Индивидуальность решений»

Организационная структура, построенная в основном по формальным признакам, не учитывает реальных потребностей бизнеса, специфики отрасли, масштаба компании и стратегических целей развития. Вместо того чтобы стать инструментом повышения прозрачности и эффективности управления, такая структура становится скорее декоративным элементом, который не соответствует реальной деятельности предприятия.

Разработка организационной структуры

Часто руководители ограничиваются стандартными шаблонами — например, линейной, функциональной или дивизионной структурой — не задумываясь о том, насколько они применимы в конкретной ситуации. При этом игнорируются такие важные вопросы, как:

  • Кто за что отвечает?

    Ответственность за выполнение тех или иных задач может быть размытой, перекрываться между отделами или вообще не закреплена ни за одним подразделением.

  • Какова реальная функция каждого звена?

    Формальное описание должностей и функций часто не соответствует тому, чем реально занимаются сотрудники.

  • Как обеспечивается координация и коммуникация?

    Сложные и запутанные цепочки подчинения затрудняют принятие решений и снижают оперативность.

  • Соответствует ли структура целям компании?

    Если организация развивается, выходит на новые рынки или осваивает новые технологии, то старая структура может тормозить развитие вместо того, чтобы способствовать ему.

  • Доступна ли информация для реализации задач?

    Если подразделение или сотрудник не получает в должной мере доступ к информации и данным, необходимых для качественного выполнения задач, то значительно замедляется скорость выполнения и снижается качество возможного результат
В результате такой, образно говоря «формальный» подход к построению структуры приводит к множеству проблем, так называемым организационным патологиям: снижается скорость реакции на изменения внешней среды, растёт количество конфликтов между отделами, падает мотивация сотрудников, возникает бюрократия и дублирование функций.

Более того, созданные по такому принципу организационные структуры могут создавать иллюзию порядка и контроля, но на деле они скрывают недостатки в управлении. Например, если за выполнение проекта формально отвечает один менеджер, а фактически все решения принимаются на уровне высшего руководства, то это порождает путаницу, снижает самостоятельность и инициативность работников. Это приводит к тому, что работа многих сотрудников теряет смысл, становится формальной и рутинной, без чёткой связи с реальными потребностями компании.

На основе длительного изучения практических кейсов разработан подход к созданию/изменению организационной структуры, основанный на таком понятии как Власть и ее распределение.


Базовым понятием при проектировании организационной структуры является власть, которая определяет возможности сотрудников или руководителей принимать решения, отдавать распоряжения и контролировать их исполнение.


Власть в рамках организации реализуется через полномочия, которые закрепляются за конкретными должностями или уровнями управления. Однако важно понимать, что полномочия всегда связаны с ответственностью.


Это положение лежит в основе матрицы ответственности, которая служит ключевым инструментом при формировании организационной структуры. Матрица ответственности позволяет формализовать зоны ответственности для каждого участника процесса, а также определить, кто за что отвечает, кто утверждает решения, к кому обращаются за информацией, и кто непосредственно выполняет те или иные действия.

Матрица ответственности позволяет:

    • Четко разделить роли и обязанности;

    • Избежать дублирования функций;

    • Обеспечить прозрачность принятия решений;

    • Установить процедуры делегирования и эскалации.

Функции, роли и обязанности, а также требования к результатам включают количественные параметры с целью анализа точности и непротиворечивости выполнения задач, нагрузки на персонал, оценки компетенций и обеспечении прозрачности управления. Количественные параметры позволяют избежать так называем «серых зон ответственности».


Процедуры эскалации определяют, как и в какие сроки должны передаваться вопросы, требующие более высокого уровня управленческих решений. Они позволяют избежать ситуаций, когда проблема остается нерешенной из-за неопределенности в цепочке управления. Эффективно спроектированные механизмы эскалации способствуют оперативному реагированию на возникающие трудности и минимизируют риски простоев или ошибочных действий.


С другой стороны, делегирование — это механизм передачи части полномочий и ответственности от вышестоящего руководителя нижестоящим сотрудникам. Делегирование необходимо для повышения гибкости управления, развития персонала и снижения нагрузки на руководящие должности. Однако оно должно быть регламентировано и соответствовать уровню подготовки и компетенций получателя полномочий.


Наряду с вопросами власти и ответственности важным элементом организационной структуры является деятельность, то есть совокупность бизнес-процессов, которые обеспечивают достижение целей организации. При построении структуры важно учитывать, как именно бизнес-процессы будут реализовываться, кто за них будет отвечать и как они будут согласовываться между различными подразделениями.

При создании организационной структуры важно оценивать два основным критерия:

- Целостность — все элементы структуры должны быть взаимосвязаны и образовывать единую систему, где нет «белых пятен» или неясностей в распределении функций.

- Непротиворечивость — структура не должна содержать противоречий в распределении полномочий и ответственности, чтобы исключить конфликты интересов и дублирование задач.

Также при построении организационной структуры необходимо учитывать количественные параметры самой структуры: численность сотрудников, количество уровней управления, удельный вес административно-управленческого персонала ширину контроля на каждом уровне, коэффициент централизации/децентрализации, степень формализации и другие показатели.


Реализация задачи по созданию или изменению организационной структуры невозможна без корректировки организационных активов компании. Под организационными активами понимаются такие элементы, как штатное расписание, должностные инструкции, регламенты взаимодействия, права доступа в информационных системах, оргструктурные карты и прочее.

Подводя итог, можно сказать, что эффективная организационная структура строится на основе ясного понимания и распределения власти, четкой матрицы ответственности, грамотно спроектированных бизнес-процессов и соблюдения принципов целостности и непротиворечивости. Только такая структура сможет стать надежной основой для устойчивого развития и конкурентоспособности организации.

Контакты
Телефон: 8 915 195 55 21
Email: info@arity.ru
Адрес: г. Новосибирск, Морской проспект, д. 10